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福州到哈爾濱回程車物流,福州到哈爾濱物流公司,福州到哈爾濱整車運輸,福州到哈爾濱大件運輸,福州到哈爾濱專線配貨大型設備貨物運輸物流公司徹底超越過去制造商與制造商、分銷商與分銷商、零售商與零售商競爭的舞臺,一個新的競技場正顯現出來。左右今天競爭的是靈活性、速度和生產效率,它們都受到消費需求的影響。新的競爭事實正引起供應商、制造商、批發商和零售商以同樣的方式,與其供應鏈伙伴們一起重新思考他們的戰略舉措。
  這種新的競爭環境是由于全球范圍內所有供應鏈成員的壓力的集聚所致。這些壓力中有些是源于消費者的,其中最引人注目的是新技術與信息交換能力、不斷提高的顧客服務需求、對進入市場的效率與速度的新要求,以及全球市場的競爭事實。
  過去,許多供應鏈成員,特別是那些遠離最終消費者的成員,僅僅關心直接影響到他們企業的事情。然而,要想在高度競爭的環境中生存,需要各企業的領導者去了解這些壓力是如何影響最終消費者的。
  簡單來說,企業必須把關注的焦點從供應轉移到消費需求上。需求鏈的概念讓渠道成員共同面臨一項嚴峻的任務:能夠比供應鏈提供給消費者更多的價值。在戴爾的新書《Direct from Dell》中,作者生動詳細地敘述了市場變化怎樣從根本上不僅僅改變企業的作業和組織,也改變了整個供應鏈。幾年來,市場人員一直在分析渠道力量,來試圖解決如何成為供應鏈的指揮者。然而,戴爾的答案是:供應鏈的指揮者是消費者!
  “消費者權力”是今天供應鏈領導者的口號。由于消費者可以得到無數的產品和選擇眾多的分銷渠道,他們最終將塑造供應鏈管理的未來。市場人員一直在爭論“推”與“拉”的供應鏈管理的功效,實際上,這種持續爭論的結果是為了創造一個供應鏈,由消費者提供一個包括推與拉的流程,我們稱之為需求鏈管理。
  
  把需求放進供應鏈管理中
  傳統的供應鏈起始于產品的制造,隨著零售商出售制造商開發、批發商供應的產品,供應鏈終止于對消費者的銷售。在這條鏈中,供應鏈專業人員的重點放在經過作業和物流渠道的產品的流動。技術、信息交換、存貨周期時間、到達市場的速度、成本效率、運輸和配送均在他們的主要考慮之列。
  具有諷刺意味的是,傳統供應鏈上,決定產品通過供應鏈移動的,是那些遠離消費市場的制造商。更普遍的,這些產品的生產并非源于市場的特別需求或消費者的偏好,而是來自制造商實力背景、資源和營銷能力。有時,這一流程在發展中形成了零售商與制造商之間更多的協作關系,從而引起基于零售考慮的產品改動(如改動包裝以便于在貨架上堆放)、合作預測以及各種存貨補充模式。即使渠道成員之間有更密切的協作,傳統的供應鏈仍然是一個線性的、從左至右的序列,消費者被動地位于接受的末端。
  一般來說,向消費者傳遞新產品時,傳統的供應鏈是有一定效率與效益的。制造商每年開發、設計、生產出成千上萬的新產品,然后進入市場由消費者使用。合理的分銷流程、適當的物流戰略及先進的信息技術使其中多數產品相當有效地流經供應鏈。
  但傳統供應鏈管理的失敗,主要是無力向最終用戶傳遞他們確實需要的且會實際購買的產品。專心于市場研究的人員,正開始把過去對這一流程的從左至右的普遍觀念轉變為非線性的、跨越界限的思想和合作關系。
  
  供應鏈權力的轉移
  對供應鏈統治的改變貫穿于經濟發展過程中。在美國,從內戰到二戰,制造商作為最強大的供應鏈成員存在,他們決定著生產什么,并最終使消費者買到什么。
  如果制造商想生產一百萬輛黑色轎車,他們不用顧及買主是否更歡迎其它顏色的汽車。
  20世紀50年代和60年代進入大型零售商時期。在此期間,像Toys RUs(玩具反斗城)、Circuit City和Home Depot(家庭倉庫)等零售商開始在供應鏈中取得更多的控制權,因為他們在制造商及批發商和捉摸不定的消費者之間提供了有力的連接。當Wal-Mart(沃爾瑪)作為90年代的零售巨人之一出現時,它改寫了供應鏈上產品的生產與銷售規則。
  雖然沃爾瑪與其成千上萬的供應商和伙伴繼續主宰著世界上的經商方式,但是這種超級強權的供應鏈君主地位正受到挑戰,權力的中心開始轉移,消費者將成為供應鏈的主宰者并決定著今后要做的事情。我們認為,新的環境和供應鏈統治的轉移標志著“消費者世紀”的開始。認識到這種轉移的企業正開發一項更有力的“秘密行動”武器,它是一種新型供應鏈,能使既處于供應鏈起點又是終點的消費者的需求得到滿足并對其作出反應,那就是需求鏈。
  
  需求鏈:對最終用戶的關注
  之所以稱為需求鏈,原因在于它對消費者需求的強烈關注。需求鏈表達了從消費者的想法到市場這樣一個流動的環形過程。它包含了與之有關的制造商、分銷商、零售商等等所有的供應鏈實體。重要的是,消費者行為和消費者分析決定著需求鏈的精確組成。
  對最終用戶的關注正加快從供應到需求的轉移,并促使企業重新審視他們在供應鏈中的角色。目前,浮現出來的需求鏈的成員和那些傳統供應鏈中的雖然一樣,但是他們各自的角色和責任由于新的游戲規則而發生變化。在需求鏈中,產品不一定發源于制造商,以消費調研和任一實體所搜集并被所有伙伴分享的信息為基礎,它們可以在任一點由任一成員開發。
  在需求鏈的形成過程中,出現一些明顯的問題:了解消費者需求是誰的責任?是零售商、批發商,還是制造商?這一責任根據形勢轉移嗎?傳統上,零售商是離消費者“最近”的組織,因為這種接近,它承擔了監控消費調研和了解消費者偏好的任務,來協助制造商的開發設計。但是,互聯網和直銷正改變著所有這些事情,如今,消費者在供應鏈的各個環節與不同實體相互影響。
  當需求鏈的每個成員,無論是從事設計、制造、分銷、運輸,還是某種特定產品的零售,都來監控消費市場時,是最好的事情。雖然不是鏈上每個成員都在進行直接的消費調研,但每個成員應該得到有關消費趨勢和產品方面的信息。這種了解使每個成員更容易對產品與包裝的改進、營銷機會或品牌延伸作出判斷。
  無論信息是來自于銷售點(POS)數據、定量分析,還是用新方法或內部研究獲得,數據必須被共享和分析,而且所有作為一個整體來運作的渠道成員要照此行事。如果供應鏈打算徹底改造為需求鏈,這是必要條件。
  
  需求鏈促使戰略聯盟形成
  過去,零售商與零售商為市場統治權而爭斗;批發商和制造商也一樣。每個實體在競爭中都采取非常強硬的態度。在消費者的世紀,競爭規則將被改寫,競爭者的實力將通過供應鏈聯盟得到加強。
  這種逐漸顯現的競爭事實,影響到諸多行業里許多領先企業的戰略方向。他們認識到,有效的營銷戰略不能再建立在單一組織的活動的基礎上,像General Motors(通用汽車)、Nestle(雀巢)那樣強大的制造商,像沃爾瑪、Carrefour(家樂福)那樣有統治權的零售商,以及大型批發商,都在尋求整個貨流與服務流管理的新的合作方式,以滿足變化的消費需求。其戰略視野正從單一的組織轉向涉及許多組織的伙伴關系和聯盟。特別是,這種新的戰略關注的焦點是在客戶和最終消費者滿意兩方面。
  由于供應鏈在和其他伙伴競爭中,開始作為統一的實體進行活動,建立和保持供應鏈中伙伴間的緊密關系變得尤為重要。在1998年出版的供應鏈管理評論中,美國俄亥俄州立大學的Bernard J.LaLonde博士概述了形成牢固的供應鏈關系的五項基礎。他們是:信息的共享、利益風險的共擔、經濟實體之間的廣泛聯系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。雖然某些關系可能包括其它項基礎,但總體上這五項是基礎。LaLonde指出,如果缺少其中任一項,長期持續的關系就會面臨風險。
  在新世紀,供應鏈不得不重新定義這些基礎。除了和他們的供應鏈伙伴交換預測和存貨數據外,更多的是伙伴間將共享消費調研與顧客數據。只有這樣,每個實體才能提供整條鏈獲益所需的,有關產品設計、營銷、包裝和分銷戰略方面的反饋。
  有的運輸與物流企業正把這種理念付諸行動。Daymark集團近來對其戰略方針進行了有力“檢查”,把自己稱作“需求鏈物流領域的先鋒”。Daymark開始開發一個提供不同力量與特征的伙伴“環”(Daymark需求環)。目的是把一系列的企業,從運輸、倉庫服務提供商到廣告企業和軟件供應商,都包含到環中。利用集團的資源,Daymark根據客戶的消費者的需求,為每個客戶創立了最有效的分銷網。Daymark的例子說明,一些企業已認識到,未來的發展應具備有效地創立需求鏈的能力。
  未來,開發成功供應鏈的關鍵之一,是集聚一批能夠執行所有供應鏈職能的伙伴。聚合成這樣的群體,需要個別的伙伴自愿承擔一些非常規的職責。Cardinal保健公司提供了范例。在70年代,Cardinal批發公司(當時的名稱)是美國中西部為食品雜貨店和藥品零售商服務的一個小批發商。今天,Cardinal保健公司通過承擔許多傳統上由零售商或制造商完成的職能,而發展成為一個供應鏈領導者。
  這些職能包括為大型制藥企業服務的銷售和信貸職能,也包括為醫院和零售商提供的儲存和存貨控制職能。Cardinal把自己定位在為整個藥品供應鏈提供服務。通過其多個業務單元提供的一系列服務,它能滿足不同客戶的需求。通過執行監控消費需求的信息職能,以及開發運輸和存貨補充需要的物流系統,Cardinal取得了巨大成功,它能比許多零售商以及制造商更有效率地開展這些活動。
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